Wie lässt sich Nähe über Distanz vermitteln, Frau Psychologin?

Frau Troschel, Sie haben schon zahlreiche »Assessments« von Managern durchgeführt. Wie schneiden Sie selbst bei solchen Tests ab?

Egal, in welcher Lebensphase ich solche Tests gemacht habe, es kristallisierten sich dieselben Eigenschaften heraus: eine starke Extraversion, hohe Leistungsorientierung, Unkonventionalität und eine sehr hohe Wachsamkeit. Letztere habe ich mir als Kind angeeignet. Ich bin unter anderem in Syrien und auf den Philippinen aufgewachsen. Mit jedem Umzug musste ich mich auf eine neue Kultur umstellen. Da lernte ich, genau hinzuschauen, weil ich oft sprachlich nicht alles richtig verstand.

Ihr Vater war für ein internationales Unternehmen tätig. Da kamen Sie schon früh mit Ihrem heutigen Arbeitsumfeld in Berührung!

Mein Vater war für den internationalen Vertrieb von Produkten in der Medizinaltechnik zuständig und regelmäßig in Kontakt mit der Pharmabranche und Spitälern. Uns besuchten Klinikleiter und Ärzte auch privat. Meine Mutter führte dann jeweils Sightseeing-Programme mit den Frauen durch. Bei Stettler Consulting AG gehören heute genau diese Branchen zu unseren Kunden.

Corona hat die Geschäftswelt auf dem falschen Fuß überrascht. Welche Gefühlslage diagnostizieren Sie bei Unternehmen?

Einige Kunden sind sehr herausgefordert und kämpfen ums Überleben. Andere sehen es positiv, dass sich die Digitalisierung durch Corona noch beschleunigt hat. Sie sind der Meinung, dass die Krise die Mitarbeitenden zusammengeschweißt hat und blicken optimistisch in die Zukunft.

Für viele Büroangestellte wurde Homeoffice vom Zauberwort zur Realität. Laut Umfragen wollen achtzig Prozent der Unternehmen das Arbeitsmodell weiterführen. Wie gelingt es Führungskräften, trotz der Distanz noch Nähe zu vermitteln?

Das ist eine riesige Herausforderung. Dabei geht es eigentlich weniger um Leadership. Denn über die digitalen Kanäle kann ich mich mit einer Person genauso über alles austauschen wie bei einem physischen Treffen. Die Krux liegt beim Vertrauen. Die große Frage für viele Führungskräfte ist nämlich: »Arbeiten die Mitarbeitenden zu Hause wirklich so viel, wie sie vorgeben?« Schon vor Corona war das Prinzip »command and control« bei vielen Stellenprofilen nicht mehr praktikabel. Bei komplexen und kreativen Tätigkeiten werden Kommunikation, Zusammenarbeit und Vertrauen wichtiger. Es ist höchste Zeit, dass Unternehmen eine Vertrauenskultur aufbauen. Der Trend zum Homeoffice verstärkt eine Entwicklung, die ohnehin in Gang war.

Allerdings entfällt in der virtuellen Welt ein Teil der nonverbalen Kommunikation. Was muss sich verändern, damit im Dialog nichts verloren geht?

Im Internet entfällt die natürliche Gesprächsdynamik – und darüber jammern viele Führungskräfte. Man lässt sich länger ausreden, fällt sich weniger ins Wort. Das führt dazu, dass Gespräche länger dauern. Zugleich muss man aktiv zuhören und sich aufs Gegenüber einlassen, was anstrengend werden kann, wenn ein Zoom-Meeting aufs andere folgt. Aber es kann auch helfen, besser zuzuhören und sich zu konzentrieren.

Bisher haben Unternehmen viel Wert darauf gelegt, Kandidaten für Schlüsselfunktionen persönlich zu treffen. Das kann mittlerweile schwierig sein.

Im Bereich der internationalen Rekrutierung, etwa in Asien, haben viele Konzerne schon vor Corona gewisse Prozesse in den virtuellen Raum ausgelagert. Dazu gibt es bewährte Tools, die auch Vorteile bieten. Schwieriger fand ich, dass wir beispielsweise Leute während des Lockdowns im März 2020 bei Firmen platzieren mussten, die dann ihre Vorgesetzten und ihr Team in der Probezeit kaum persönlich getroffen haben. Seit ich mich erinnern kann, haben mir Leute in Schulungen immer wieder gesagt: »Der Händedruck und ein Blick in die Augen sagen alles.« Genau dies ist aber weggefallen. Und die Masken machen das noch schwieriger. Da ist die virtuelle Kommunikation über Tools wie Zoom und Skype fast besser, denn dort sehe ich das ganze Gesicht und somit die Mimik.

Ist es Wunschdenken, dass der »Händedruck« reicht, um Menschen einzuschätzen?

Der Händedruck alleine ist kein Indikator. Aber jemand, der seit dreißig Jahren Personal rekrutiert, verfügt über ein Bauchgefühl, das sich durch viel Erfahrung herangebildet hat. Oft ist dies im Unterbewussten geschehen. Im »Händedruck« ist also bereits enthalten, wie eine Person sich beworben und aufs Telefon reagiert hat sowie die ganze Körpersprache. Bei erfahrenen Menschen ist das Bauchgefühl oft ein erstaunlich guter Kompass. Aber es umfasst eben sehr viel mehr als die Sekunden, in der man einer Person erstmals begegnet. Wer reflektiert ist, stellt deshalb im Jobinterview Fragen, um zu prüfen, ob er mit dem Bauchgefühl richtig liegt. 

Und wenn Bauchgefühl und Fakten auseinanderklaffen?

Wir empfehlen, Personalentscheidungen nicht von einer einzigen Person abhängig zu machen. Verschiedene Personen achten auf unterschiedliche Aspekte, was das Gesamtbild von Kandidaten verfeinert. Als Psychologin rate ich überdies zur psychologischen Diagnostik. Weil wichtige Themen wie die emotionale Stabilität und die Belastbarkeit auch in mehreren Interviews kaum messbar sind, braucht es zusätzlich Assessments mit Übungen und Rollenspielen. Zwar hört man da manchmal den Vorwurf, die Situationen seien nicht authentisch. Aber ein Rollenspiel stellt eine Stresssituation dar. Und in Stresssituationen tendieren wir dazu, unser Standardverhalten abzurufen: Ich reagiere also so, wie ich es wohl wirklich tun würde.

Telearbeit bietet Chancen, birgt aber auch Risiken. Sie könnte etwa zum »Arbeiten auf Abruf«, zur »Gig Economy« führen, monieren Kritiker.

Wenn wir Zukunftsforschern glauben, verlieren der feste Arbeitsort und die fixen Arbeitszeiten an Bedeutung. In Zukunft soll man seine Arbeitskraft auch mehreren Arbeitgebern gleichzeitig zur Verfügung stellen. Man spricht hier von »Permalancern«. Aber schon jetzt ist selbstbestimmtes, flexibles Arbeiten im Trend. Zu unterscheiden ist, ob Unternehmen einfach Homeoffice einführen oder Aufträge an Freiberufler vergeben. Im Fall von Homeoffice sollten sie sich an die bestehenden Richtlinien halten. Wenn nun aber ein Konzern systematisch Aufträge ausschreibt, sich von Freiberuflern beliefern lässt, aber nur die drei Besten bezahlt, so ist dies ethisch fragwürdig. Es gibt Tendenzen, Aufträge kurzfristig an Freischaffende zu vergeben, ohne ihnen entsprechende Sicherheiten zu bieten. Dafür brauchen wir vernünftige Regelungen. Selbstständige sollten sozial abgesichert und versorgt sein. Eigentlich ist es logisch: Wenn es neue Arbeitsformen gibt, braucht es auch neue Regelungen für die Sozialverträglichkeit und Fairness in der Arbeitswelt.

Unter dem Schlagwort »Purpose« ist derzeit die sinnorientierte Führung angesagt. Wie viel ernsthafte Sinnsuche steckt hinter den hehren Worten aus den Konzernleitbildern?

Ich bin froh, dass der »Purpose« in den Teppichetagen angekommen ist. Denn damit rücken auch ethische Aspekte in den Vordergrund. Bei manchen Managern mag dies ein Versuch sein, Mitarbeitende bei der Stange zu halten. Doch viele überlegen sich ernsthaft, wie man Sinn stiften und nachhaltig wirtschaften kann. Die Sinnfrage ist aber nicht neu. Der Philosoph Frithjof Bergmann gilt als Vater der »New Work«-Bewegung. In den Siebzigerjahren wollte er in den USA herausfinden, was die Mitarbeitenden »wirklich, wirklich wollen«. Da sollen Gefragte in Tränen ausgebrochen sein, weil sie diese Gedankengänge überforderten. Auch die Themen Werte und Wertewandel kamen damals auf. Das führte in den Achtziger- und Neunzigerjahren zu Machtverschiebungen, von den Autoritäten hin zu mehr Autonomie. Die Sinnfrage ist zwar eine Luxusdiskussion, der man sich kaum stellt, wenn es ums nackte Überleben geht. Aber wir leben in einem Umfeld, in dem sie ihre Berechtigung hat: Warum stehen wir morgens auf?

Jede Generation sucht eigene Antworten. Wie motivieren Sie die Generation Y, Jahrgänge zwischen 1980 und 2000, für eine Karriere im Konzern?

Aus Untersuchungen wissen wir, dass für die Generation Y die Lebensqualität genauso zählt wie der Lebensstandard. Man kann sie kaum mit Statussymbolen wie einem schicken Auto oder einem eigenen Büro ködern. Erfolg ist für Millennials, wenn es ihnen gelingt, das Privat- und das Arbeitsleben in Balance zu bringen. Wir müssen also noch mehr über flexible Arbeitszeitmodelle für Männer wie Frauen nachdenken. In Zukunft sollte es mehr Angebote für Teilzeitjobs im Topmanagement geben. Aber: Passen wir auf, dass wir nicht zu sehr pauschalisieren. Ich bin schon Vertretern der Generation X begegnet, die wie die Generation Y ticken – und umgekehrt.

Wie sieht es mit der Generation Z aus?

Aus Unternehmenssicht wissen wir erst wenig über diese Generation. Diese Menschen sind oft noch in der Ausbildung. Sie sind zu jung für das mittlere und obere Management. Die Generation Z scheint insgesamt konservativer zu sein als ihre Vorgänger. Wenn wir der Literatur glauben, gehts zurück zur Stammfamilie. Als Ideal gilt beispielsweise wieder, dass sich die Frau um Haus, Herd und Kinder kümmert – zumindest in der Schweiz.

Die Digital Natives sind es vom Gamen gewohnt, schnell aufs nächste Level zu kommen. Erwartet sie in der Geschäftswelt ein hartes Erwachen?

Nicht unbedingt. Für Trophy-Kinder, die für jeden Einsatz gelobt wurden, dürfte es tatsächlich hart werden. Das Gamen sollten wir differenziert betrachten. Wer viel Zeit vor dem Computer verbringt, trainiert gewissermaßen für die moderne, digitale Arbeitswelt. Und bei vielen Strategiespielen ist es herausfordernd, aufs nächste Level zu kommen. Das schafft man erst nach mehreren Anläufen. Das fördert den Durchhaltewillen und die Frustrationstoleranz. Auf einem anderen Blatt steht, ob Gamer auch sozial belastbar sind. Doch für die Sozialkompetenz spielt vor allem das familiäre Umfeld eine wichtige Rolle – nicht nur die Zeit, die ein Kind vor dem Bildschirm verbracht hat. Zudem gibt es auch vermehrt Spiele, die soziales Geschick erfordern und dieses trainieren.

Nebst Ihrer Tätigkeit als Consultant sind Sie Präsidentin der IVCG, der Internationalen Vereinigung Christlicher Geschäftsleute. Was möchten Sie mit diesem Engagement erreichen?

Ich halte Werte für sehr wichtig, weil sie die Basis unseres Handelns bilden. Und ich bin überzeugt, dass gerade die christlichen Werte eine sehr gute Entscheidungsgrundlage liefern. Menschen in Verantwortungspositionen – in Wirtschaft, Wissenschaft, Kultur, Politik oder Sport – möchten wir darum eine Plattform zur Verfügung stellen, um sich über ethische Fragen und den Glauben auszutauschen. Christliche Führungskräfte sind ein interessantes Gegenüber, weil sie sich schon intensiv mit Werten und Ethik auseinandergesetzt haben. Diesen Reichtum möchten wir anderen über den Dialog zugänglich machen.

Sie sind als Kind mit verschiedenen Kulturen in Berührung gekommen. Wie kommen Sie ausgerechnet auf christliche Werte?

Wenn ich in der Familiengeschichte zurückschaue, geht ein Teil meiner Familie auf die Hugenotten zurück. Das waren evangelische Glaubensflüchtlinge aus Frankreich. Auf der mütterlichen Seite habe ich einen Großvater, der Pfarrer und Professor für reformierte Theologie war. Er hat mich auf seinem Sterbebett getauft. Von daher hatte ich ein geistliches Erbe von gläubigen Vorfahren, von dem ich mich jedoch in der Jugend sehr weit entfernt hatte. In meiner Pubertät war ich Atheistin, sah mir aber viele Religionen kritisch an. Dann lernte ich aktive Christen kennen. Ich begann, mich für die Bibel zu interessieren und führte viele Gespräche. Ich nahm die Herausforderung an, Gott in einem Gebet zu sagen, dass ich ihn kennenlernen wolle, falls es ihn gäbe. Das war der Anfang. Heute geben mir meine Beziehung zu Gott und jene zu Mitchristen viel Halt. Im Zentrum steht für mich der Dialog mit Gott: das Gebet. Das ist eine Ressource, die immer hilft, und die ich auch Kirchenfernen empfehle.

Sie haben Psychologie studiert und mit Bestnoten abgeschnitten. Hält die Bibel den neusten psychologischen Erkenntnissen stand?

Auf jeden Fall. Aber als ich mein Psychologiestudium beginnen wollte, rieten mir konservative Christen davon ab. Heute sehe ich, dass die Bibel psychologische Erkenntnisse bestätigt, ja vorweggenommen hat. Allerdings setzt diese Sicht einen differenzierten Umgang mit der Psychologie sowie mit der Bibel voraus.

»Deine innersten Gefühle kannst du mit niemandem teilen – im tiefsten Leid und in der höchsten Freude ist jeder Mensch ganz allein!«, steht in der Bibel, Sprüche 14,10 …

Das ist eine realistische Sicht. Einsamkeit und Identität sind zentrale Themen des Menschseins und damit der Psychologie. Alles, was ich wahrnehme, bleibt subjektiv. Unser Blick auf Beziehungen und die Welt ist limitiert. Mich hat es sehr berührt, als mein Sohn mich als Vierjähriger gefragt hat, ob ich je durch seine Augen werde sehen können. Er spürte diese Einsamkeit. Und gerade darum empfinde ich den Glauben als beglückend. Ich bin zwar als Mensch im Grunde allein, durch den Heiligen Geist aber immer verbunden mit Jesus. Für Menschen ohne Zugang zur Spiritualität ist es ein Schmerz, auf sich beschränkt zu sein. Dieser Schmerz stellt ein Vakuum dar, das darauf angelegt ist, von Gott ausgefüllt zu werden. Ich glaube, die Gemeinschaft mit Gott ist durch nichts zu ersetzen. Dieser Bibelvers ist ein Aufruf, sich dem zuzuwenden, der immer bei mir ist und mich besser kennt als jeder Mensch. Letztlich dreht sich vieles in der Psychologie auch darum, diesen Urschmerz in den Griff zu bekommen. In der Filmdokumentation »Yalom’s Cure« sagt der Psychotherapeut Irvin David Yalom, dass ihn therapeutisch am intensivsten beschäftigt hat, wie einsam jeder Mensch im Grunde ist.

Sie haben den Heiligen Geist erwähnt. Was muss man sich darunter vorstellen?

Jesus hat den Heiligen Geist als seinen Vertreter bezeichnet. Das Wort, das er dafür verwendet hat, heißt so viel wie Tröster, Helfer, Fürsprecher. Der Heilige Geist wurde allen Menschen zugänglich, als Jesus die Erde verlassen hatte. Ich verstehe den Heiligen Geist als Gottes Gegenwart in mir. Ich bin nicht dogmatisch. Ich kann nur sagen, dass ich oft erlebe, wie mich der Heilige Geist anspricht. Bei Freunden, für die ich bete, beobachte ich manchmal, wie er in ihrem Leben wirkt, auch wenn sie es nicht wahrnehmen. Für mich ist es wichtig, Menschen auf diese geistliche Dimension hinzuweisen.

In der Bibel finden sich auch Karriereratschläge. Zum Beispiel heißt es in Sprüche 22,29: »Kennst du jemanden, der gute Arbeit leistet? Er wird erfolgreich sein und Königen statt einfachen Leuten dienen.« Geht diese Logik noch auf?

Aus heutiger Sicht habe ich mit der Unterscheidung zwischen »Königen« und »einfachen Leuten« Mühe. Ich finde es wichtig, dass sich zum Beispiel das Pflegepersonal gleichermaßen um »Könige« und um »einfache Leute« kümmert. Aber ich stimme der Kernaussage zu: Im Grundsatz führen gute Leistungen im Berufsleben zu Erfolg. Die Frage ist, ob jemand die steigende Verantwortung überhaupt anstrebt.

Sind Christen die besseren Arbeitgeber?

Nein, nicht grundsätzlich. Christen sind keine besseren Menschen. Jesus hat betont, dass er für jene gekommen ist, die den Arzt brauchen – nicht für die Gesunden. Aber wer Gott ernst nimmt, sollte den Anspruch haben, an sich zu arbeiten und zunehmend »besser« werden.

Seit Ihrer Entscheidung für den christlichen Glauben sind Jahrzehnte vergangen. Was ist die wichtigste Einsicht, die Sie seither gewonnen haben?

Der Schlüssel zu einer guten Beziehung ist Kommunikation. Dies gilt auch für die Beziehung zu Gott. Ich ermutige auch Kirchenferne, dem Gebet eine Chance zu geben.